中国车在海外
也门共和国的国土面积(53万平方公里)比我国四川省大不了多少，2000万的全国人口也只有四川的1/4。然而，根据当地汽车经销商的数据，2005年，出现在这块市场上的中国汽车企业已经达到32家。2005年，中国整车企业有145家，其中销量超过10万辆的不过10家，销量在1万辆以上的也只有30家左右。因此，在这个接近中国整车企业总数1/5的出口也门名单中，“有些品牌我在中国市场也未曾见过”，这位每年数次来中国考察的也门经销商，对此感到很吃惊。
“把车卖到国外去。多一个市场是一个市场，多卖一辆车算一辆”。从2004年开始，当中国汽车市场需求井喷的奇迹成为历史后，大部分能够主宰自己命运的中国整车厂，都开始义无反顾地寻找着这样的增长点。中国机电产品进出口商会汽车分会的数据显示，2003年中国汽车出口4.74万辆，到了2004年，这个数字就猛增到13.66万辆，而2005年则达到17.28万辆。与此同时，2005年中国的汽车出口企业数量也同比增长43.1%。
不过，与2005年中国汽车总产量570万辆相比，这个出口数字微乎其微。而且，根据中国海关数据，在去年的出口车中，轿车只有3.11万辆，在所有出口企业中，出口金额超过1000万美元的只占3%，82%以上的企业出口金额都在100万美元以下。因此，人们不得不在“海外卖车”的喜气洋洋和热血沸腾之后认真思考，这到底是不是一个“形式大于内容”的虚幻出路？
这些不太乐观的信息和没有得到解答的疑问，似乎并没有引起汽车企业的驻足或踯躅。2005年12月20日才获准进入轿车市场的力帆，已经把年销量(2万辆)的10%作为其2006年的出口计划，而比它资历更长的其他企业，则暴出更大的海外图谋。奇瑞2006年的出口量将要占其整车销量的25%，2010年这个数字将要变成40%；吉利则计划2015年之前实现总销量2/3的出口目标；而2005年出口收入为1.5亿美元的长城汽车，计划在2008年海外市场销量和国内市场销量都达到10万辆；与长城做邻居的中兴汽车则希望“两年后海外市场占七成”，2005年它出口7600辆车，占其总销量的三成。
到海外拓展市场，似乎所有的中国本土汽车企业都有着必胜的信心，很多人甚至认为这有可能是中国汽车产业立足于世界的关键。然而，海外市场真是块肥肉吗？是不是所有的企业都能在那里赢得所需？同时，具备什么样的能力才能在那里生存和发展？
带着诸多疑问，2006年3月底我们启程前往中东，深入到中国车最早进入的海外市场。
人们会因为价格选择你，但是会因为质量抛弃你
[[i] 本帖最后由 一阳星 于 2006-4-29 16:05 编辑 [/i]]
叙利亚的奇瑞故事
叙利亚的首都大马士革，是一座流动着的汽车博物馆。傍晚下班的高峰时节，在大马士革市内，站在伊斯兰教最著名的清真寺Umauuad对面的过街天桥上往下看，各种叫得上名、叫不上名的汽车在马路上川流不息。上个世纪七八十年代甚至更早的法国标致、大众甲克虫、俄罗斯拉达等，在这里几乎占了车流的1/4，它们披戴着褪了色或者被剐蹭得瘪了一块的车身，坦然地驰骋着。而在它们旁边，或许是一辆50年前的老爷车，或许是一辆披红戴绿车身叮当作响的中巴车，尽管3月的大马士革还没有到真正热的时候，一辆中巴车驾驶室的门在行进中已经被敞开，而站在马路中间的交警对此没有任何表示。
叙利亚汽车制造业一直以来是个空白，所有汽车都依靠进口。不过从上世纪80年代到1999年年末，叙的轿车进口市场曾经被关闭，这些老旧汽车就是那个时代以前的进口产品。车市近乎20年的空白也许是这么多旧车没有退役的主要原因。实际上，由于叙利亚没有汽车报废制度，因此，具有50年“高龄”的车在叙利亚人手里照样被开得呼呼的。
不过，在大马士革的大街上，还有很多2000年以后陆续进口的新生代汽车。这些时髦的、年轻的汽车，肆无忌惮地插在这些先辈中间或从其两侧包抄过去，成了车流的亮点。像其他市场一样，日韩的新车在这里很受欢迎，不过，今天它们已经不是唯一的宠儿，时而急驶而过的，还有中国的奇瑞、吉利、长安。甚至，奇瑞QQ已经跟伊朗的SABA、罗马尼亚的DACIA以及韩国车一起瓜分了大马士革的出租车市场。
当大街上瞪着大眼睛的黄色QQ时不时从你身边经过的时候，你虽然说不上自豪，但的确会有一种亲切的感觉。
低成本是一把钥匙
叙利亚每年的轿车市场需求在3.5万辆左右，韩国现代和起亚是这个市场上的前两名，分别占据13%和12%的份额。中国车跑在最前面的奇瑞在叙利亚市场已经占到7%的份额，坐在了第三名的位子上。2005年奇瑞在那里的销量为2600台，中低端市场是其立足的根本。比如奇瑞70%的销量来自于其小型家庭用车QQ。
在包括奇瑞、吉利、一汽、长安、哈飞等中国汽车企业进入的叙利亚市场上，奇瑞似乎是知名度最大的一个。奇瑞进入叙利亚已经4年多，卖了七八千台，所以随便问一个当地人，他们可能对中国车没有什么印象，但对奇瑞这个名字却很熟悉——有人的亲戚朋友在开这个车，有人坐过QQ出租，还有想买车的人留意过奇瑞广告。
在叙利亚，不少人都认为奇瑞车跟韩国车一样漂亮，价格却比韩国车便宜。一位开韩国起亚(KIA)的出租车司机举例，换一个起亚的前灯需要5000叙镑，而奇瑞车1000叙镑就能搞定；20升汽油在韩国车上只能跑200公里，但在奇瑞上能跑300公里。不过，他不看好QQ做出租车，车身太轻、太小，不好放客人行李，发动机力度不够，不适合爬坡和跑长路……
但是，跑在大马士革街头的QQ出租车的确不少。造成这种情况的原因是叙利亚的出租车都是个体单干的，他们往往把成本作为首要考虑因素。像排量1.6的奇瑞风云，在那里根本不能被承受。当地的出租车几乎都是1.1左右的排量。而相对而言，在沙特、伊朗等石油充足，生活富裕的地方，奇瑞的QQ自然就没有了这种优势，所以很少能够见到。
由于地理位置的原因，叙利亚的国民收入中有70%多都被用于国防建设了，因此，这里人的生活水平在中东相对偏低。在当地，能买得起QQ(39.5万叙镑/台，折合7559.8美元)的人就算得上中等收入阶层了，因此，购买S25(63.5万叙镑/台，合12153美元)和S21(67万叙镑/台，合12822.9美元)的人应该算中等偏上阶层，而东方之子(2.1万美元)的买主则更富有一些。
不过，在价格敏感的叙利亚市场上，2005年奇瑞相对高端的东方之子也卖了100台。而凭借东方之子和风云系列车，奇瑞今天在叙利亚已经跟中、高档车开始了正面交火。
50岁出头的Hwanly是一位医生，拥有法国和叙利亚双重国籍，在法国、德国、日本漂泊了30多年，终于在2005年告老还乡回到了出生地大马士革。习惯了出门开车的他回来后立刻买了一辆奇瑞S25。而他之前的坐驾是法国标致、雷诺。“S25很漂亮而且价格也不贵。”在一家高档餐厅内，Hwanly对自己开了几个月的爱车赞不绝口。
在叙利亚，像Hwanly医生这样的人属于中上等收入阶层。在他们经常出入的一家高档餐厅门口，停的绝大部分还是欧美或日韩系车，这样的场景在总统官邸附近的高档社区和在当地最高档的瑞士餐厅停车场也是一样。但有意思的是，在这些地点人们还是可以看到奇瑞车的身影，虽然在众多日韩中、高级车中它们还是显得有些孤单。 经销商决定成败
奇瑞承认，在中东，叙利亚是最成功的一个市场。而奇瑞之所以能获得现在的成功，在很大程度上是因为当地经销商的努力。与很多首次走出国门的中国企业一样，海外经销商几乎是决定胜负的首要因素。
奇瑞在整个叙利亚只有一个经销商，就是AL BUROUJ公司，这是由HMISHO家族的两个兄弟RAMEZ HMISHO和SAMIR HMISHO创办的。HMISHO家族在叙利亚的发展历史虽然只有25年，但已经赫赫有名。这个家族上个世纪90年代以前一直做营养品进出口生意，从90年代后开始涉足汽车。实际上，第一辆进入叙利亚市场的丰田皮卡，就是这个家族从海湾国家引进的。
1993年结束从邻国进口车的生意后，这个家族中的一位转而代理经销韩国起亚的皮卡和小型面包车。而1999年，RAMEZ和SAMIR从家族中分离出来，并从家族中继承了现在位于大马士革的汽车经销店。于是，他们创办了AL BUROUJ公司。
虽然是两兄弟，哥哥RAMEZ和弟弟SAMIR却是两个性格炯异的人，哥哥不爱到处跑动、内向、说话直率，而弟弟却走南闯北、饱经世故、社交上达政府高官下抵普通百姓。哥哥开着叙利亚不算稀罕的BMW745LI，而弟弟却同时拥有保时捷和宝马顶级车BMW760LI。
保时捷在大马士革有30多辆，BMW760LI在大马士革却只有2辆——另一辆是总统的座驾。弟弟经常以140 公里的时速开着宝马在大马士革的街头呼啸穿梭，全然不顾周围人群的注目礼。他也曾经把车开到时速300公里，并自诩从来没有出过安全问题。
不同的性格造就了两兄弟自然的分工。哥哥作为公司总裁主内，坐阵在叙利亚另一个海边小城拉塔基亚，那里也就成了公司总部，公司所有内务管理和零配件仓库都在那里。弟弟作为公司副总裁主持大马士革经销店。说是主持，其实弟弟一年当中很少待在那里，大部分时间都跑在国外，中国是他经常到的地方。因此，在叙利亚，第一辆中国车就是他们引进的，做奇瑞前，他们曾经跟长安、哈飞等国内其他公司合作过。而奇瑞风云则是他们引入的第一辆中国轿车，那是在2001年，叙利亚轿车市场刚刚开放。
“第一眼看到奇瑞风云时，我的直觉就告诉我这个车型以后绝对有市场。”2001年在北京街头看到奇瑞风云时，SAMIR已经有10多年的汽车经验。于是，尽管当时奇瑞不愿意出口， SAMIR还是追到上海说服正在出差的时任奇瑞公司副总经理的尹同耀，以一手交钱一手交货的纯贸易方式，购得了200台车。
然而，这些车拿到叙利亚后并不像香饽饽那样被一抢而空，先期进入的中国其他小商品在当地口碑并不好，在人们的概念中，这些车跟那些商品一样，也被看作劣质产品。因此，这些车一度并不好销。
是什么原因让他们在奇瑞还对出口轿车没有感觉的时候就这样主动？“奇瑞的外表与韩国车一样大气、好看，而价格却很便宜。”SAMIR这样解释道。低价车却有着高价车的潜力，这就意味着有更高的利润率。所以在奇瑞自己都还想不明白的时候，SAMIR依靠自己的商业本能成为了推动者。
初期的困难并没有阻止SAMIR两兄弟对奇瑞的押宝。在奇瑞没有能力和意识去提供帮助的情况下，他们自己开始采取多种推广和促销手段——降价、分期付款，甚至不要首付让客户先开车体验。那时，只要有车展或者任何可以展示奇瑞汽车的地方，他们都会带着车过去。他们甚至曾经把东方之子与宝马、奔驰并排放在一起卖。那个展厅不是他们的，而是当地的一个高档车分销厅。他们把东方之子放在那里，并不是为了卖车，而是为了让那些前去买车的高收入人群知道，奇瑞也有一款这样的好车。
实际上，出口到叙利亚市场的东方之子在国内的价格只有1.75万美元，而当时在叙利亚却标价高达3.45万美元，这个价格一直持续到2005年6月，叙利亚进口关税大幅下降后才调整到2.1万美元。
中国车的丰厚利润空间和市场潜力让HMISHO兄弟做生意很有些大手笔的感觉。 比如从2002年开始，他们在叙利亚的两份主要平面媒体上——面向大众的周报《媒介》，和另一份叫做《骑士》的针对汽车内容的半月刊——每期投放广告，有时甚至做在封面上。
而这两兄弟到目前为止已经建立了覆盖叙利亚13个城市的15个经销网点。这是他们在从中国引进那200台“奇瑞风云”时，就开始着手建设的。同时，他们在叙利亚的四个主要城市大马士革、阿列坡、霍姆斯、拉塔基亚分别设立了直属维修站。
靠近土耳突斯(TARTUR)的Fahd店就是其15家店之一，也是HMISHO家族最早拓展的一家二级经销商。那200台“奇瑞风云”曾经在这个店销售了20辆。“HMISHO家族在2001年选择了我们，我们也认定了跟他们干没错。”Fahd对HMISHO家族非常信任。
加盟以前，Fahd做过房地产，也做过汽车超市。而正是他的财力和汽车背景，被HMISHO家族相中。HMISHO家族当时在整个叙利亚通过各种关系寻找有这样资质的人。现在，Fahd终止了其他生意，一心一意跟着总部卖奇瑞和哈飞。
哈飞是HMISHO家族两个兄弟代理的另一个品牌，主要是哈飞轻卡。虽然2005年哈飞轻卡以6000辆的销量占叙利亚轻卡市场的50%，但SAMIR并不十分激动。事实上，日本车卖得最好的时候，一个系列的商用车全球才卖30万辆。因此，这类车的前景实在不大，而他显然对于家用轿车更感兴趣。
Fahd的店覆盖周围30万左右人口，月销奇瑞20辆、哈飞40～50辆。虽然这个店与总部财务独立核算，但它们可以先从总部拿车，卖完后再返钱，同时，总部每月还支持他们一定的市场推广费用，因此，他们从来没有亏过。有意思的是，在这个25人的小店里，还雇了一个计算机博士，负责他们财务系统和销售信息系统管理。每月他们要借助这个系统向总部反馈销售信息，因为HMISHO家族对所有网点的销售信息控制很严，相关信息他们都要求必须按时收到。
尽管卖那200台“奇瑞风云”甚至随后的2002年、2003年，AL BUROUJ公司在奇瑞车上都入不敷出，但是，随着两兄弟的持续大手笔投入，奇瑞的知名度响起来，而人们对奇瑞车也逐渐接受。他们在2004年开始盈利，当年，他们卖车2500台。而2005年，他们卖车超过了2600台。
在AL BUROUJ公司2005年的300万美元收入中，奇瑞车的贡献显然已经成为关键部分。不过对于奇瑞来说，AL BUROUJ公司就意味着它的整个叙利亚市场。
立足之本
“在叙利亚，日本车第一非常贵，第二质量非常好，所以中国车与他们还不是一个档次。”SAMIR认为，奇瑞应该把韩国车作为主要靶点。而对于韩国车，奇瑞最初的竞争力是价格和售后服务。QQ比大宇的SPARK售价便宜了40%，奇瑞配件比韩国车便宜70%，而且维修方便——韩国车在叙利亚只有两个直属维修站点。
不过，与韩国车相比，奇瑞的质量还稍逊一筹。一个客户甚至买了车两个月后就要回去维修，尽管不是大毛病，他还是感到很不爽。不过，SAMIR却认为那都是历史车型的问题了。在他看来，现在奇瑞车的竞争力首先体现在质量上，然后是价格和售后服务。
“奇瑞新推出车型的质量越来越稳定。”因此，他甚至放言，“两年之内我们就会超过韩国汽车。”2006年年底，奇瑞将会推出3款适应叙利亚市场的新型车，而且，“这几款车的质量都有非常大的提升。”SAMIR同时认为，在这些车上奇瑞还能有较大的降价空间。因此，他跃跃欲试。同样，哥哥RAMEZ对这几款车也寄托很大希望，“凭借它们，我们在这里的销量将会翻倍。”在他看来，韩国车的质量口碑和品牌口碑虽仍然好于奇瑞，但是奇瑞车的质量已经在迅速提升。而最近韩国车在叙市场已经有涨价的迹象，兄弟俩都认为，这将是奇瑞车颠覆市场的机会。
但事情也许没有那么简单，因为叙利亚市场是一个相信人而不相信物的市场。任凭AL BUROUJ公司让奇瑞车的广告频繁地出现在媒体和街头上，但在大马士革的商业区，一个年轻的大学生就坚决表示不相信中国车，因为他的父亲曾告诉他中国车不如日韩车，更不如法国车。他父亲送了一辆法国标致给他，他说自己这一辈子只选择开标致了。
这样的情况在叙利亚并不少见，往往一家几个儿子和女婿都会买同样的车，而他们的其他至亲好友也会被推荐这样的车。显然，在这个口碑比广告重要得多的市场上，要让客户相信奇瑞车与韩国车具有一样的质量，需要做的工作还很多。
事实上，HMISHO家的这两个兄弟很早就开始做相关工作。当他们控制不了产品质量时，除了给奇瑞反馈问题外，从卖车的第一天开始，他们就着手建立自己的售后服务队伍，尽自己所能为质量问题扑火，从而从侧面树立口碑。
近60岁的阿德兰是这支扑火队伍的创始人和领导者，这个有着38年机械加工经验的人，是HMISHO两兄弟的第一个雇员。他先后3次自己去奇瑞培训，而在2004年底奇瑞派人到当地去培训以前，他的那支售后队伍都是自己琢磨着带出来的。目前，他又招了另外两个工程师，三人负责面向全国的售后培训支持。可以说，奇瑞过去在叙利亚树立的“服务不错”的口碑，很大程度上与这支队伍紧密相关。
在出口叙利亚的早期，奇瑞比较被动。比如，连懂阿拉伯语的人都没有，更不要谈对这个市场文化的了解。因此，HMISHO家族最初与奇瑞打交道很困难，让奇瑞把一个产品说明翻译成英文，都要1年甚至更长时间才能看到结果；奇瑞高层口头答应的事，SAMIR回去后半年内看不到具体办事部门的执行是常有的事。
那时的奇瑞，甚至连一个普通员工都可以跟SAMIR用 “你必须”、“你应该”等“不礼貌”的词汇交谈，有一次SAMIR甚至为此被激怒而拍案离去，幸亏尹同耀及时打电话挽留了他。
不过情况在2004年底开始变化，奇瑞来了一个叫丁少杰的人，这让SAMIR感到奇瑞开始重视这个市场。奇瑞中东部部长丁少杰，来奇瑞前在丰田沙特经销商ALJ公司工作过10多年，其中有7年在中东工作。因此，他对阿拉伯文化非常熟悉，再加上他本人也信仰伊斯兰教，因此，与SAMIR兄弟俩沟通起来非常顺畅。而在ALJ的工作经验，也让他上任后把主要工作投入到售后支持和质量改进上，而这正是SAMIR一直希望奇瑞做的事。
果然，从2005年中开始，奇瑞的零配件供应比以前及时多了，而奇瑞在质量改进上的反应速度也比以前快了不少。按照SAMIR的要求，奇瑞正在A15车上换装A11的发动机并做了加长版。并且，从2007年开始，奇瑞将把其销售额的5%返给他们，支持他们在当地推广市场。“虽然与韩国汽车企业相比，奇瑞投入的力度还不够大，但他们显然已经在逐渐改善了。”SAMIR对此表示了满意。
2006年4月20日，奇瑞将派4个工程师去叙利亚做技术培训。这被RAMES看成是一件大事，他甚至已经“夸张地”在叙利亚的报纸上登出消息，告诉人们奇瑞将派4位专家来解决疑难问题。
进入叙利亚市场3年后，奇瑞才开始派出技术支持，而5年后这种支持力度才开始明显加强。回顾这5年里，奇瑞车没有爆发大规模关于质量的负面新闻，经销商为这一切所做的努力不可忽视。但是，奇瑞的质量在中国车里相对稳定，也是能在叙利亚站住脚的主要原因。
在奇瑞经销店里，记者遇到一个来买车的客户，他坐着朋友开的国内另一品牌的轿车。听说我们是从中国来的，他的朋友特地把记者带到自己车旁抱怨道：“这个车除了便宜外就没有优点了，没有空调天热开起来简直要人命。”
这位客户在对那个品牌的中国轿车彻底失望之后，向正准备买车的朋友推荐了奇瑞。“虽然价格贵一点，但质量好多了。”他这样说道。显然，即便在叙利亚这样看重价格的市场上，质量依旧是一个品牌立足的根本。
“人们会因为价格选择你，但是会因为质量抛弃你。”当众多的中国轿车涌向海外市场的时候，这句话应该成为他们的警示铭言。-
企业自身的能力和资源短缺，都在制约着中国轿车在海外的发展。
海外卖车两个难题
在全球汽车市场上，中国汽车已经被越来越多的人认为是明日的韩国车。因此，在中国车上押宝已经成为不少国际经销商的选择。置身于这样的背景下，中国企业要想获得海外市场订单也许不难。然而，获得市场并不等于拥有市场。江铃陆风就曾经获得过600辆车的欧洲市场，但是，没有通过NCAP(New Car Assessment Program 新车评估项目)碰撞测试标准，又让它几乎丧失了这个市场。2005年9月，当陆风碰撞事件发生后，所有人都知道这是辆不合格的中国车，而以后陆风车想在欧洲市场抬起头来恐怕将不是一件容易的事。
负责江铃汽车出口的一位前江铃高层认为，陆风事件不是简单的质量问题，而是在当地市场的消费阶层定位问题。一分钱一分货，陆风的价位就应该是那种安全级别的用车。而由于江铃左右不了当地的市场定位、控制不了当地的市场推广，或者根本没有想到去这样做，才会在当地造成产品误导，才会酿成如此大祸。
显然，在拓展海外市场时，对市场的掌控能力非常重要。但是中国企业自身能力和资源的短缺，却让这种市场控制能力变成了自己最大的软肋。
市场的控制力
在中国车准备大举出境时，陆风事件只是一个序幕。在一些敏感市场上，只要中国车出现任何问题，都有可能被无限放大。但是，仍然有企业似乎对此不以为然。与陆风同去法兰克福车展的吉利，4个月后又出现在美国底特律车展上。而就在吉利无比风光地吸引中国和美国眼球时，不利消息又不期而至，“吉利汽车没有通过美国尾气排放检测和侧面碰撞安全测试”。
“这样的事我们肯定不会去做。”奇瑞和长城都异口同声地说。尽管奇瑞进军欧美市场心切，但到目前为止，在除中国以外的国际汽车展上，并没有看到它的身影。而长城参加意大利车展时，它的产品和当地经销渠道都已经准备停当。
“不打无准备之仗”，面对汽车出口可能面临的来自政治和经济的风险，两家企业都固守着这个底线。
2006年3月下旬，奇瑞负责海外市场的副总经理周必仁一行出现在东欧市场。这两年东欧要求代理奇瑞的经销商很多，“但我们现在才来，是因为我们满足欧3标准能够投放这里的产品现在已经相对成熟，而我们国际公司对这边市场配套的准备也相对成熟。”周必仁此行主要是考察相关国家的经销商，“我们现在选择经销商很谨慎，我们要到当地来了解它的背景和口碑。”
周必仁认为应该感谢对叙利亚出口的尝试，“叙利亚的出口加速了奇瑞国际化进程。”与5年前与叙利亚签的那个“懵懵懂懂”的出口协议相比，今天的奇瑞从容了许多。奇瑞在叙利亚是幸运的，但是也让人后怕。“匆匆忙忙地进去，就不能奢望对风险的控制。”
具有8年出口历史的长城皮卡最初是随着中国工程施工队走进中东的。2000年以后，长城开始有意识地拓展海外。而现在，不是所有的经销商找上门来都会得到车，长城在选择市场。它们要考察自己的产品在当地有多大的消费群体。“虽然我们面向全球资源，但我们要考虑如何有效定位、开发和利用这些资源。”长城汽车股份有限公司海外市场部总经理刑文林认为，自己的海外营销能力必须经过这样的历练，而不经细致准备想到海外去卖卖看的想法是很害人的。
实际上，要有效利用当地市场资源，需要“强势的企业文化和管理方法”，刑文林认为，否则，“你很难影响和控制到当地的经销商，特别是那些发达市场上的经销商。”
事实上，丰田国际化的崛起，凭借的就是其独特文化。丰田在中东市场业绩做成首屈一指，靠的也是这种文化的力量。2000年时，丰田车就占了沙特市场份额的45%。丰田沙特的代理商ALJ也因此功成名就，积累了43亿美元资产。丰田在中东的市场，都是由ALJ来代理的。
ALJ的创始人上个世纪50年代是一个普通百姓，靠在加油站门口卖汽车工具为生。当他手上积攒一些钱时，他开始一辆、两辆地卖丰田车。那时在人们心目中，丰田车跟现在中国车的质量水平差不多，只不过，那时的丰田在质量、管理和在文化上都处在一个上升的阶段。其实，ALJ最初并不知道怎样通过卖车赚钱，后来，他得到了丰田的传经。
丰田人把自己的“改善”文化传授给他，并告诉他，汽车销售本身并不是收入的主要来源，做这一行是通过售后服务，通过零配件的服务来赚更多钱的。这个钱是在车卖出后的5～10年甚至更长的时间里去赚的，因此，让客户满意是赚钱的第一要诀。在日本人的帮助下，ALJ建立了一个高技能的售后服务队伍，接触过这个队伍的人都认为，它的运作模式就是丰田模式的翻版。
培养了ALJ，丰田在中东甚至亚洲其他一些市场都不用自己再费心开拓了，而是由ALJ全权代理。现在每年ALJ卖到沙特之外的丰田车占其总销量的一半，而其在沙特的停车场上，每时每刻都保持着2万辆的丰田车库存。
也许刑文林要的就是这种效果，他认为中国汽车企业需要逐渐建立这种强势文化，然后在全球各地的市场上孵化出有着自己DNA的细胞，而不是把产品低价抛出去，然后希望上天赐给自己优秀的经销商。
[[i] 本帖最后由 一阳星 于 2006-4-29 16:04 编辑 [/i]] 资源投入的两难
长城已经定义出自己的市场全球化路径，即从输出产品到输出人员再到控制市场。在俄罗斯，它们已经建立了自己的办事处，而对于其最早进入的中东市场，它们正在动手准备，尽管“向中东输入人员成本很高”。
奇瑞也启动了相关进程。从2006年1月开始，它们在叙利亚找的一个中国留学生已经成为半个奇瑞员工。他必须每星期向奇瑞传送一份报告，内容涉及当地客户满意度调查、竞争车型营销信息等。“这些当地的第一手信息有助我们做独立判断。”奇瑞在当地产品定价策略上已经开始介入，“完全依赖当地经销商的定价不利于市场的维护。”周必仁正在计划进入更深层次的管理。
其实，包括长城和奇瑞在内，中国汽车在海外有的市场做得好，有的则做得不好。做得好的市场，当地的经销商都很优秀，不过，如果产品质量没有相对优势，优秀的经销商是很难被“撞”上的。如果当年长城不是国内皮卡老大，长城的沙特经销商就不会找上门，长城皮卡也不会在沙特风行。同样，如果奇瑞当年不是国内能出口轿车中的“骆驼”，SAMIR也不会对它那么钟情。
至于那些做得不好的市场，根本原因还是在当地市场投入不够或者就没有投入。比如中国企业普遍没有建立缩短备件供应时间的零配件中转库，这也许是厂家还没来得及操作，也许是资金不够、人手不够或者要投入更重要的欧美市场。但可能是中国企业根本对这种投入的意义没有足够了解。
国内某厂家曾经聘请一个熟悉当地市场的“海归”，但它们指望这个“海归”统管这个市场上的所有业务，从销售到售后备品备件管理。然而当这个没有万能本领的“海归”想投入相关资源补缺补差时，却遭到公司拒绝。最后他因“难为无米之炊”不得不选择离开。而这家公司的这块市场至今仍然被不死不活地晾在那里，看不到前景。
事实上，具有3000多台车市场的俄罗斯拉达在沙特就是因为备件供应速度慢甚至干脆找不到而死掉，韩国大宇也曾经在中东栽在备件服务上。而现在，备件问题也开始影响奇瑞的销售。
比如除了叙利亚的代理，奇瑞在中东其他地方的代理商有些资质也很不错，有的甚至卖了几十年的丰田车，在当地以卖的车好、服务一流而著称。他们之所以拿了奇瑞车，是因为他们跟HMISHO家族一样看重奇瑞的未来。但是，与后者不同，他们手上还有丰田车的资源，因此，对奇瑞备件供应有顾虑时，他们推奇瑞车就很谨慎。他们唯恐出手的车量一大，产品出了问题而零配件跟不上，将毁了自己的名声。
针对这个问题，奇瑞曾经也想让叙利亚经销商代理销售奇瑞面向中东市场的零配件，但是HMISHO家族不愿意独自承担这样的资金压力，他们提出跟奇瑞合资，把球又踢回了奇瑞。
建立零配件中转仓，不仅要在场地、人员等方面进行投入，这些投入的成本对于中国汽车企业来说已经是一个很严峻的考验。而同时，它们还需要对整车物料清单、零配件消耗概率等信息都管理得很准确，显然，年轻的中国企业在这些方面的管理一直是个短板。
比如，一个跟国内多家企业打过交道的海外经销商感到，那些企业都缺乏管理备品备件的专业人才。每次订购车时，对配购多少零配件，厂家没有一个合理的数据，“有的甚至一台车配3台发动机。”而且，厂家的技术支持，大多只教会你如何装拆车，“至于如何进行故障诊断，他们自己都不会。但是在丰田，这些早就不是问题了。”
丰田、现代等日韩企业比中国企业幸运得多，走出家门时，它们在本国市场已经赚得盆满钵满，国内市场的丰厚利润为它们拓展海外提供了足够的资本。而且，走出国门时，它们的内功已经练达一定程度。而中国企业却在很幼嫩时，就已经在国内、国外两条线上辛苦作战。因此，无论于内于外，它们都不可避免地存在不同程度缺陷。而它们还要时刻面临着在两条战线上权衡和协调有限资源的问题。
显然，那些资源严重短缺的企业，如果一味跟风追求海外市场，则最后有可能落得两手空空。而且，它们在海外的挫败也将直接影响其他中国车的海外进程。比如，奇瑞的周必仁在欧洲寻访时，就多次被迫厘清与陆风车的关联。
从某种意义上讲，中国车在海外就是一个群体，它们的成功和失败都在同样影响着这个群体的形象，甚至是这个群体的未来
韩国轿车如何走出国门
由于韩国在上个世纪80年代末就力挺汽车出口战略，因此，政府在政策上给予很多倾斜。除了税收、信贷等优惠政策外，“韩国模式”让这些汽车企业在其国内不少行业——包括建筑、房地产、金融等都能获得垄断利润，而这些利润也成了投资汽车的支撑力量。再加上韩国汽车出口时，国内教育水平和收入水平已经相对比较高，因此，这些企业寻求拓展海外市场的资源相对容易。实际上，韩国轿车的质量在2000年之前都不太好。上个世纪90年代早期它们的低价战略有过短暂的成功，也曾经引来韩国汽车公司们的盲目乐观，并制定了雄心勃勃的快速增长计划。但这种乐观只持续了一两年，伴随着上个世纪90年代中期质量问题的普遍出现，韩国轿车在海外市场的口碑迅速下滑，并且多年没有大的起色。
随后大规模的整合开始——大宇被通用汽车收购，起亚被现代收购，三星不成气候。一直到近几年，凭借着质量上本质性地提升，韩国品牌剩下的现代终于在美国市场上取得了逆转。2005年现代的几个车型，特别是Elantra已进入质量最好的车型之列，几乎和丰田本田并列，甚至远远超过美欧车型。
在韩国轿车历时10多年的走出国门的过程中，其对海外市场的投入一直非常重视，甚至往往创业者直接带着团队到海外去拓展，而且在当地都是5亿、10亿美元的投入。特别是对于其所定的目标市场——欧美市场更是如此。而且韩国轿车企业一直在海外自己建设销售和售后服务网络，而除了努力提高产品质量外，他们还打出差异化服务的牌，把售后服务作为弥补自己质量瑕疵的手段。比如韩国轿车是在欧美市场上第一家提出24小时救援服务的。
韩国轿车今天的成功付出了巨大的代价，整整一代人和整整一批企业为之倒下。毕竟海外拓展需要巨大的投入，而投入就意味着风险。比如韩国大宇曾经增加负债率，以寻求更迅速地扩展和更大规模地把宝押在海外市场上。当时他们相信，只要海外市场现金流不断，自己就没有问题。但是1997年的亚洲金融危机让众多韩国轿车企业的现金平衡出现问题。于是，很多企业都成为了先烈，没有看到今天韩国轿车在国际市场上的风光。
[[i] 本帖最后由 一阳星 于 2006-4-29 16:04 编辑 [/i]]
海外卖车不是盛筵
海外卖车，按照江铃、长城、奇瑞等企业的说法，“利润比国内高不少。”而且，海外卖车还能为企业带来不错的现金流。长城和不少海外客户已经做到现金交易，即销售款收到才发货，而那些用信用证的企业，也能在货到之后的20天左右(最慢的也是30～45天)收到全部货款。在国内市场销售，一般是在6个月后才能收到销售款。显然，这样真金白银的经营效果为整车企业在国内、国外的市场竞争都提供了帮助。因此，尝到甜头的整车厂都不顾一切地寻求产品出口。但是，到目前为止，绝大部分企业的海外卖车还是一种纯贸易的方式，只跟经销商打交道而对当地市场不管不问，既不做品牌维护，也不做市场推广和控制工作。
一年300台车的也门市场、500台车的叙利亚市场值得去投入吗？的确，这种市场投入起来确实有点得不偿失的感觉，但是，这种300台、500台车甚至几十台车的零散市场，却直接影响着整车厂的海外市场战略和自己的未来。
“只要他要我就卖，赚点钱再说。”可是一旦这些小市场出现问题，就往往会株连到周边甚至更远的大市场。实际上，对于汽车这样对质量和售后服务要求很高的产品，不出现问题的概率几乎没有。而一个小市场上名声的败坏，必然会影响一个企业甚至整个中国轿车企业群体的形象。所以从这个意义上看，这些小市场可以是聚沙成塔的基础，也可以是最后的晚餐。
已经积累一定出口经验的企业正在认识到这一点。对经销商来者不拒在长城已经成了历史，而奇瑞也已经认识到海外卖车不能采用纯贸易的方式，要对当地有所了解和控制。这些走在前面的企业已经开始由被动转为主动。
但是当这些企业开始有所行动的时候，它们马上就感到了海外市场绝对不是一个天上掉馅饼的“盛筵”，而是一次极其痛苦的“历练”。
今天，长城1.4亿美元的海外销售额都不能“养活”刑文林和他的20多个同事，因为除了他们出国出差的巨额差旅费外，还有对国外市场的调查、在国外做品牌策划、海外市场推广、甚至建办事处等费用。显然，2005年几千万美元收入肯定也“养活”不了奇瑞国际公司那90号人。
那么，不赚钱的海外市场要它做什么？
显然，中国汽车的海外市场是一个机会，但这种机会更多意味着磨练而不是金钱。虽然被叙利亚经销商“拖”着提前进入了海外市场，但这几年奇瑞在走到海外后，还是在管理意识、质量意识等方面受到了巨大的冲击。“海外经销商不会的，我们教他，比我们好的，我们跟他学。”奇瑞公司董事长尹同耀并非在唱高调。事实上，奇瑞的有些车型就是来自海外经销商的建议，奇瑞有些降成本的措施，也是得益于经销商的忠告。
在中东，中国轿车企业正在被鞭策着向国际接轨。比如海湾国家的妇女都有蒙面的习惯，因此，当地的4S店都会专辟一个妇女会客厅。而如果客户需要把待维修的车留在店里，那么维修商就会用自己的车提供给他代步，最起码会把客户送回家。而且，在1995年时，在沙特等国家的4S店就提供PDI售前检查(洗车、除蜡、检查车内饰、前后灯、刹车等)服务。
无论是奇瑞还是长城，它们都承认这些经销商的服务意识对它们影响很大。而它们从2001年后也开始陆续在国内引入有些服务，比如PDI和为顾客提供代步车。而这些也正在从侧面帮助它们提升自己在中国市场的能力。
实际上，今天来中国求车的已经不仅是不发达市场的人了。来自欧洲、美国的经销商也已经在中国寻寻觅觅。而中国整车企业也开始走出国门，比如南汽收购罗孚后就在英国长桥建立跑车生产基地。来自发达市场的这些诱惑对国内整车企业在质量、安全、成本、管理等方面的挑战都将更大，而这些挑战也正督促着它们进行更大的改善和提高。
2006年1月19日，国内轿车市场的新进入者力帆，以“全球同步上市”的方式，推出了其首款车型。虽然此举很有“炒作”之嫌，但力帆说，这代表着自己从诞生起就想做国际化企业。
中国造车企业如果不想实现国际化，那它就很难长远地生存和发展。因为从诞生之日起，中国企业就被国际汽车巨头所包围，而这些强悍的对手早就在多个市场中演练出了一套综合竞争力。因此，要与它们周旋并逐渐胜出，中国企业必须也要在相同或相似的环境中历练出一套全球化、国际化竞争的视野和思路。而通过缝隙市场走向海外，则为获得这种能力提供了宝贵的实践经验。
对于希望成为国际化企业的中国汽车厂商来说，海外市场对它们绝不仅仅意味着一个市场机会，而应该是它们不断完善自我能力、拓展全球思路的历练过程。因为不这么思考，等待它们的只可能是短期的收益和表面上的繁荣。 呵呵，走向世界 中国加油！
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